在刚刚过去的一年里，全球有不少企业从高点坠落到低点，包含一些过去在市场上纵横捭阖、风光无限的企业，他们都历程了不一样的危机和一样的起落。
这里有大家耳熟能详的特斯拉，在中国销售折戟沉沙；有HTC这个在智能手机范围过去的领头羊，现在持续低迷；还有在网络思维大行其道时，成功博得众人眼球的黄太吉煎饼，渐渐让人遗忘；甚至过去被奉为服务业标杆的海底捞，也有重重危机。
波折是势必，荣耀才是偶然到底出了什么事？为何会出现这样叫人暴跌眼镜的境况？事实上所有些企业都要面对从生到死这个势必的过程。
依据统计，中国民营企业的生命周期，平均只有3.7年，换言之，假如一个企业的存活时间超越4年，就已经超越了平均水平，而大家对不少企业的期待远远大于此。
大家好像被基业常青这个定义所蒙蔽和洗脑，以为基业常青是企业的正常状态，是企业的天然属性。
其实不然，企业的经营活动充斥着高风险，有着不少不可预测的艰难险阻、波折起伏。
企业持续的荣耀和基业常青一直被众人视为楷模，却不知这只不过极少数幸运者稀少的光环。
对此，每个理性的人应该有一个清醒的认知：长期的荣耀是很态，而历程挫折，乃至覆灭的结局才是企业经营的正常状态。
有了如此一个基本的心里筹备，大家才可以冷静地看待这类企业的跌宕起伏，与那些过去被大家视为标杆的企业，历程困窘是多么真实。
另外，大众媒体对这类企业不合理吹捧，引发大众追捧，也让大家产生一种幻觉，这类过去成功的弄潮儿就应该一直成功下去；他们过去被揭秘的管理奇迹，就应该是管理的真谛；这类过去开创了一个成功的企业，就应该延续成功的神话但，在这类企业衰落的现实下，大家看到无可争辩的事实。
什么是真实正常状态呢？或者套个当下的时髦词汇，什么是大家看到的企业的新正常状态呢？大家还是回到这一张企业生命周期图中，来做一番新的考虑，看会不会产生一些新的洞察。
第一区间：勿忘商品本质在这张图中从A点到B点，是产业中初创企业的尝试期，很多的企业会在这个阶段开始构建新模式，推出新品，但否能成功还没办法断言，肯定也有不少的企业在这个阶段败下阵来，死在浅浅的沙滩上。
当然，少数企业会冲过这个阶段，进入B点到C点的第二区间，在这个区间可以站立住的企业，将试图去健全我们的模式，标准化我们的模式，并且搭建足够强大的核心能力，然后去抢占那些没被攻占的缝隙市场。
过去红极一时的黄太吉煎饼、锤子手机，就是试图挟所谓网络思维的优势，与大众传媒的吹捧，期望在第一区间开创一种全新的模式。
但大家不可以改变的是买家对商品和对服务的根本性需要，这类定义性炒作，或许会带来瞬时市场哄动成效，但喧哗过后，买家就会重新关心商品的本质。
假如你卖的是煎饼，就请把煎饼做好，价格公道，而不是让买家吃着30多元但口味普通的煎饼，去听你那些不切实质的言论和各种被渲染的社交方法。
假如你是卖手机的，请把手机做好，即使是高配置、独特的设计，还要搭上绝佳的体验和真正的快捷操作，而不是让买家只购买你所谓的情怀。
这类看上去不走一般路的模式总是不会逃出第一区间，由于他们不是真正新兴的商业模式。
在市场中有太多的企业在第一区间坚持，用新的商业模式去开创一个新市场，也总是由于各种各样缘由败下阵来，更何况这类不着调儿的所谓革新呢？第二区间：成功不会自己持续进入第二区间的企业开始有资格谈到初步成功，在这个区间的企业已经确定了新的商业模式，这个模式被买家和市场合同意。
他们要做的是持续构建核心角逐能力，并且在没被开发的蓝海市场突飞猛进，通过市场不断扩张和稳健运营来稳定我们的地位。
海底捞就是杀出第一区间，冲到第二区间的典型企业，他们凭着卓越服务和顾客体验被口口相传。
2012年海底捞收入达31.27亿元人民币，净收益超越3亿元，可谓是中国火锅第一品牌。
海底捞却没在第二区间做好应该做的事，就是管理的规范化和精细化。
一个缺少如此能力的企业，将非常难达成真正意义上的扩张。
今天的海底捞，依旧对职员有不少授权，但职员被过多授权之后出现打扰买家的情形，反而遭到买家反感。
非常重要的是过高的运营本钱，致使企业经营需要盈利的本质蒙上了阴影。
当买家对过度服务产生疲劳感之后，海底捞的商品溢价就被打回原形，假如不可以覆盖高企的运营本钱，从盈利到亏损就是再自然不过的事。
特斯拉的情形虽然跟海底捞不同，但依然面临着没办法在第二区间市场拓展的困境。
特斯拉一直期望可以彻底颠覆汽车行业，用电动车这种低能耗的环保车型，取代传统汽车一统天下的局面。
特斯拉的确获得了初步的成功，冲入第二区间，在这个区间的企业需要进行规模化、标准化等一系列商业模式升级，并且飞速抢占每个缝隙市场，但这也是让特斯拉最为头痛的事情。
特斯拉一直面临着紧急的亏损，虽然开创者埃隆马斯克在2014年祭出了开放专利的大旗，期望能引发更多人参与到开放标准的拟定和推荐技术成就的大潮中。
但现实的困境却让特斯拉认识到，抢占一个个细分市场，并且与传统车企角逐，绝不是想象得那样简单。
这需要特斯拉公司强化我们的管理能力，而管理和决策上的弱点，都在国内市场上暴露无遗。
埃隆马斯克本人在国内市场上营销方面的过度插手致使天猫店的夭折，也重挫了当地销售团队的锐气，甚至透支了特斯拉在国内市场的品牌红利。
一些不成熟、急于求成、没章法的举措，突显出这家科技革新型企业的管理不成熟。
要了解在第二区间是需要渐渐树立起稳健的管理方法，从而支持每一个团队在市场上紧张有序地推进，飞速占领市场高地。
还有一些企业，他们试图复制第二区间的成功模式，譬如HTC，但假如不拥有核心的能力，也没办法去抢占更多的缝隙市场。
HTC非常早就加入Andriod阵营，2011年曾以6000万部手机的销量，做到全球排名第五，但缺少核心技术和价值链掌控能力的HTC，非常快失去了推出新品的革新能力。
现在，HTC正面临着从高档市场跌至低端市场的困境，在中低端市场上，小米、酷派、中兴等海量国商品牌又极具角逐优势。
HTC虽然在第二区间复制出了一个成功的模式，但没办法找到更多的缝隙市场，从而没办法真正立足在这个范围。
在第二区间更要防备的是，看上去非常不错的模式被突如其来的行业终结者突袭，从而葬送前景，新浪微博便是其中的典型例子。
新浪微博所塑造自媒体的新模式，过去在2013年席卷中国，成为中国人知道最新资讯、发布信息的重点途径，所有人都相信一个新的自媒体年代开始了，但紧随其后出现了自媒体的新玩家微信。
微信朋友圈的社交方法日渐成为主流，紧急分流了很多微博用户，在中国独特的社会政治形态下，对大V的管控也致使不少人对微博日渐失去兴趣，而转向相对比较私密化的微信朋友圈。
于是，微博这个在第二区间正待成熟的商业模式，就如此被生生切断，戛然而止。
第三区间：不要让效率抹杀所有进入第三区间的企业，他们面临的是怎么样对原有商业模式的效率进行提高，从而获得运营效率上的角逐优势。
马来西亚的亚洲航空公司（AirAsia）过去试图塑造便宜航空。
便宜航空的本意就是怎么才能节省运营的本钱，从而以效率提升而胜出。
在这里大家看到亚洲航空已经使出了浑身解数，他们的飞机用率居然高达天天13个小时，远远高于中国便宜航空7个小时的水平，但代价也极其昂贵。
在过去几个月亚洲航空就出现了两起空难，从而使乘客对亚洲航空望而却步。
在第三区间的亚洲航空恰恰忘记了，提升运营效率绝不是以牺牲服务水平和运营安全作为代价，由于买家的根本需要还是服务和商品的高靠谱性，当然包含安全性，而不止是便宜。
所有这类昙花一现的企业，或者现在还在进退之间挣扎的企业，让大家看到了企业经营之难，企业走向成功的道路上可谓荆棘密布，其中的痛苦，外人很难想象。
所以说企业经营中出现的挫折、挑战是正常状态，而成功总是只不过昙花一现，是很态。
假如大家的心智模式成熟，就能正确地认知很态这个过程。
大家提供的这个框架图，就是想帮助大伙知道企业在不同区间里所面对的机会和挑战，与应该采取的适合策略和手段。
当然更要在教训中，发现规律，找到是我们的成长的道路。
